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在实践中,没有支持,得不到授权,任何制度都不会顺利的执行下去的。而在旅游公司里边,老总的老部下跟亲随,往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏,小小的行政主管能奈他们何?正所谓打狗还得看主人呢,碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马,制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权,拿到了尚方宝剑后,管你谁谁,只要违犯了制度就照章办事,杀几只鸡,就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的,公司制度也能得以顺利执行。当然了,大棒是必要的,胡萝卜也是不可或缺的不是么?有效的授权,对于企业有什么好处呢?谭小芳认为,有以下两点:

作者:匿名3045次浏览

“授权”比“命令”更重要也更有效。但是,领导者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即,在向员工授权时,既定义好相关工作的权限范围,给予员工足够的信息和支持,也定义好它的责任范围,让被授权的员工能够在拥有权限的同时,可以独立负责和彼此负责,这样才不会出现管理上的混乱。也就是说,被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责,也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作。

授权者只给予受权者以责任,远远不够,授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通,任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望,而这些不是只通过文字来完成的,再详细的文字也不能代替沟通,授权者要与受权者达成共识,也只有这样,这种责任的授予才有意义。

铝道网】是什么造就了成功的领导者?我们选出这些较高层领导者的范例之后,接下来要从他们身上寻找什么?你在领导力或者别的事情上能达到怎样的成就,要取决于你的作为——这种简单的因果关系几乎不容置疑。这些受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。
即使领导者的成功存在某种幸运,也必须要求领导者在合适的位置和适当的时间采取正确的行动。换句话说,你要自己创造出机会。如果不想让自己仅仅是昙花一现,你就必须不断地去表现——去创造价值。如果你真的很幸运,拥有先天的遗传优势,那很好。但是,你还必须在这个基础上付出努力。即使是那些较基本的先天能力,也必须善加利用和强化——这正是大多数探讨领导力的书中注重行为研究的原因。
但是,那只不过是个开始。这么多年来,人们一直在研究领导品质。研究者们给各项品质打分——从智商到身高,面面俱到。几年以前,领导风格开始时髦起来,领导者们被划分成专制独裁型与温和民主型,也就是发号施令者和征询意见者。
著名领导力培训专家谭小芳发现,尽管每一个后来的理论都似乎更有道理,但是要真正揭示领导者的成功奥秘,我们却还有很长的路要走。具备所有这些品质或基本素质的人无处不在,但是真正的领导者却寥寥无几。很明显,如果你的追随者是聪明的,那么作为领导者,你也必须相当聪明。而要保住一份技术性的工作(没有技术支持团队供你调遣),或者处理好家庭预算,你同样需要具备智慧。
除了智慧,人际交往能力在这些广为大家接受的领导品质中占据了很重要的地位。然而,有些推销员同样具备高超的人际交往能力,而且也十分聪明,但他们并不是领导者。在如今这样一个开明的社会里,以前由工业革命催生的那种专制独裁型管理者,应该不合时宜了。然而,在当今大量开明且讲究民主的管理者中,仍然极少有人能脱颖而出,成为真正的领导者。
以风格和品质的形式表现出来的领导者行为也不过如此。特定的品质和风格,或者这两者的某种神奇混合物,仍不能回答”是什么造就了的领导者”这一问题,更不要说回答”我怎样才能成为领导者”了。我亲自采访的这些领导者中有很多人并不具备这些外在的领导品质,所以我还得继续探寻一些更基本的东西。看起来,答案更多地在于领导者是谁——他是哪种人,有怎样的价值观和信念,有怎样的行为方式和动机——而不仅仅在于他做了些什么。
很多公司都会努力对年轻领导者施加影响,不希望他们的领导风格太过个性,希望他们的领导风格可以与公司业已存在的领导风格保持一致。一些公司甚至会采用一些培训项目改变年轻领导者的领导风格,引导领导风格的转变以期更适应公司发展。这种做法对领导者来说是个很大的挑战:你是否会为了在组织中获得成功而有意改变已经成形的领导风格呢?如果答案是肯定的,那么,领导者一定会发觉自己像个伪装者,为一个目的压抑隐藏自己的真实面目。
在职业生涯的开始阶段,这类问题是很多的领导者都会遇到的。强生公司的詹姆斯?伯克和通用电气的杰克?韦尔奇都因为自己的领导风格与公司不一致而提出辞职,虽然较终被自己的导师留下。一位领导者,不论是自发适应组织的领导风格,还是尽力模仿其他人的领导风格,其他人都很容易看出来。因为一旦遇到较大的事件,领导者在处理问题时必然会使用自己擅长或本来就拥有的领导风格,显现出较真实的一面,有些领导者可能是高度指令性风格,有些可能是消极被动型风格。所以,一个领导者应该努力寻找适合自己的领导风格,较大限度表现出自己的优势,而非一味模仿别人,并对自己的领导风格找出优缺点,不断加以改进。
Tropicana公司的艾伦?马拉姆在领导过程中也意识到这一点,她的一个部门主管在领导过程中有这样的一个习惯:每次试图说服别人时,主管总会站起来用一种居高临下的姿态强化自己的观点。艾伦比他整整矮了一英尺,所以艾伦发现她的身高提醒他,她在身高上不可能超越这个主管,要想真正领导他人,必须形成自己独特的领导风格,而非单纯效仿他人。著名领导力训练专家谭小芳老师认为,领导风格大概可以分为六种类型:
一、教练型领导,指导和培养员工熟悉领导职位,为下一任领导作准备。
一位企业领导或部门管理者,带领着他的员工,每天在工作中,对他们进行培训与激励。他给他们布置工作任务,教他们去完成的方法,在他们遇到困难时给予激励并帮助他们。他对他们亦是有爱、有严,也有深深的期待。他期待的是他的员工能在工作中成长起来,成为企业甚至社会的栋梁之材;期待有一个的工作团队,让员工充满激情而快乐地工作;期待着这个团队能取得令人称赞的业绩,为企业、为社会做出一份贡献。
二、专家型领导,培养员工与自己一样拥有精湛的专业技术与自我管理能力。
每一个领域都有自身的特点,都有自身的运转模式和客观规律。例如水利工作和卫生工作,林业工作和税务工作,机关工作和乡村工作,等等,都有着自己的术语,有着自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科学决策等,必须了解这些工作的特性和内涵,其发展趋势,做到心中有数,做到了如指掌。这是利于科学决策方面的原因。另外,专家型领导由于其科学决策带来的成效也会给其增添人气,获得下属的支持,获得组织的认可,从而更加有利于推动工作的开展,包括自身的发展。
三、指令型领导,要求下属严格按照公司的规章制度和领导者下达的命令做事。
领导者是通过下达命令来进行管理的,命令的内容和形式固然非常重要,但是,更为重要的是不能忽视任务要由谁负责。一个公司的总经理对他的三个下属下了这样的命令:”去拿那个样本过来。”但是,他的三个下属只是相互看了一眼,并没有做任何反应。此时,若你置之不理,结局是谁也不会去做。这就是下达命令者的错误。你应指明:”××,拜托你罗!”领导在下达命令之后,还必须说明自己说的”谁”在哪里,若没适当人选,不论自己多么忙碌也必须成为这个”谁”。所以切勿用模棱两可的词句命令下属。
四、合作型领导,注重培养员工间和谐的人际关系,员工互相合作来一起实现组织目标。
云计算服务提供商Salesforce.com推出类Facebook的社交软件Chatter并将其应用于企业内部的合作中。Salesforce.com的CEO发现公司内部创造和使用Chatter的人无法将他们的信息和观点传达到管理层,而这些人中有很多对顾客相当了解,可以为系统带来更多的价值,却不被管理团队所知。于是,他们利用Chatter打开企业的管理之门,邀请所有的员工利用这个聊天工具表达他们的观点。因此,公司的管理年会也由原本的200名高管参加发展到几千名员工的共同参与。
五、参与型领导,把自己当作员工的一员,以身作则,鼓励员工为了共同的愿景和价值观而奋斗。
管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。“在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”,这就是彼得原理。所以一个公司里,不胜任本职工作的人或许并不在少数,并且越是高层,越是关键岗位,任职者越会倾向于不胜任,不是因为他不,而是因为岗位的责任太大,肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属,总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”:在自然界,老鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们,也不妨反省一下,或许正是自己的这种“不放心、不放手”,才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。
六、授权型领导,把一切的事物都交给下属,锻炼下属使之成为独当一面的将才。
领导不愿授权的原因有很多,有的领导太在意拥有权力的那种感觉,这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大,几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑,一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚,授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性,也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。
权力授出去并不是说收不会来,领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。在我看来,有的领导人非常害怕授权后的失落感。很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为,这种方式只适合企业初创期。当企业规模逐渐增大时人数不断增长时,那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来,又如何能完成战略目标?!
总之,领导风格是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地。
每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念,恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的靠前位,不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩,或一切决策都从短期利益出发,而放弃了较基本的企业行为准则。相比之下,正确的信念可以带给企业可持续发展的机会;反之,如果把部精力放在追求短期指标上,虽然有机会获得一时的成绩,却可能导致企业发展方向的偏差,使企业很快丧失继续发展的动力。

谭老师认为,授权三要素相辅相成,缺一不可——只有把握了以上三个要素,才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日,世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团,全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢?因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁,是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的,主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色,业绩也很突出,据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视,董事会决定采取一个政策,让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到,正是这一决定,使巴林银行走上了毁灭的道路。

1、基于信任:信任是授权最起码的基础,如果缺乏了信任,授权无从谈起。如果你对你将要授权的人缺乏充分的信任,最好不要授权给他。

核心提示:往往在有的企业,经常老板往往是事必躬亲、全责全能,这对企业远久发展是没有任何好处的的。

细分责任是授权的第一步,也是最基础和重要的一个环节,没有责任的授权不是真正意义上的授权,责任分解的目的就是让受权者(授权的接受方)明确该次授权必须要完成的既定目标;明确该次授权涉及的范围和程度,以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。

第一个要素是任务本身,即要求部属完成某项工作。

3、权责一致:授权的前提是明确职责,这也是搞好授权反馈与控制前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围,明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任,且避免授权中的重复。

从1994年底开始,李森认为日本股市将上扬,未经批准就套汇衍生金融商品交易,期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上,早就引起上面的审查了,可是李森有先斩后奏的权利,没有人对此表示异议。后来,在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后,利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

对企业来讲,到底该如何做授权呢?

第二个要素是权力,即赋予部属完成某项工作相应的权力。

2、核定授权范围:授权程度是授权的一个重要因素。授权过少,会造成管理者工作太多,下属积极性受挫;过度授权,会造成工作杂乱无章,管理者放弃职守,使管理失去控制。

要在今天的商业环境中取得成功,组织需要每一个人,包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者,使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是,您如何能做到这一点呢?答案就是创造一个充分授权的环境?答案就是创造一个充分授权的环境,使所有员工能全身心地投入工作,为组织取得佳绩而共同努力。

授权完成以后,就会出现一个授权终止的概念,也是授权的最后一环,不管授权执行效果如何,都必须给与合理的评估,而这种评估必须是与受权者共同达成,评估的结果不是最重要的,关键是通过这种方式,可以就授权的执行做一次总结,以便在下次授权时能够做的更好。

著名领导力训练专家谭小芳老师(预定领导者授权培训,请联系13938256450)表示,有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云,应对实力强劲的竞争对手,您能否高屋建瓴、运筹帷幄?能否最大限度地调动员工的积极性,充分发挥组织的整体优势?我在咨询和培训过程中,见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征:相当程度的授权,让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做,你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干!

比如我们说,诸葛亮可谓是一代英杰,赤壁之战等广为世人传诵之作,莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机,事事躬亲,乃至“自校簿书”,终因操劳过度而英年早逝,留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”,但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理,而只专心致力于军机大事、治国之方,“运筹帷幄,决胜千里”,又岂能劳累而亡,导致刘备白帝城托孤成空,阿斗将伟业毁于一旦?

往往在有的企业,经常老板往往是事必躬亲、全责全能,这对企业远久发展是没有任何好处的的。然而,等到一定时候企业员工就要变成上“半身不遂”的状态了,但如何才能挽救激活这样的团队呢?这就需要,老板就要逐步退出一些事务性工作,分权授权给其他贤能之士,建立团队管理和现代公司制度。否则,老板如果太能了,独任己而眼中无贤,当然就没有可用之人了。

而如今的企业里,高明的领导者更要注重合理的授权于下属,提高组织效率。比如,有的旅游公司刚从夫妻店转型,领导人的小农意识比较强,要他们放权的痛苦仅次于让他们发福利涨工资。由于知识和水平有限,有些比较专业的东西还是交给专业人士去操作。不要不懂装懂,权放了可心却放不下,放权之后又常常指手画脚横加干预,这样下去必然造成管理混乱。

但不幸的是,日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下,每下降一点,巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升,但都失败了。随着日经指数的进一步下跌,李森越亏越多,眼睁睁地看着十亿美元化为乌有,而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施,但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

当然即使是授权,也必须给与一定的评估,这种评估必须是以结果和业绩为导向,这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效考核的重要依据之一,是企业授权体系必须要完成的。

通过有效授权与激励,优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己,就是让别人为你工作,是放大自己时间的杠杆,是决定一个领导者能力高低的标志。著名领导力训练专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数,她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析,助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为,授权一般包括三个要素:

责任分解可能是自己的职责所在,也可能是临时性的工作任务,不管是哪种状态,企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的,而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性,那就不是授权,而是该员工的工作职责了。

在二十世纪最后十年期间,授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反,授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力,使人们之间更能进行正确评价的环境。

杰克韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”乍听此言,觉得有些不可思议,可是深入细想,豁然开朗:管得少并非说明管理的作用被弱化了,效率管理,可能会产生1000%的效果。

第三个要素是责任,即部属所要承担的工作责任。

所以,企业要想实现战略目标,实行公司化的正规管理,领导者必须得转变意识,敢于授权,甘于授权。

有个电视剧的插曲中有这么一句,该出手时就出手,风风火火闯九州。在经理人授权方面,我则强调:授权管理:该放手时就放手!经理人要懂得该放手时就放手,沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制,领导的重点是激励与授权。减少控制,增加激励与授权,即“少管理多领导”,这符合新世纪简约管理的大道与趋势。

二、权力授予

一、责任分解

授权是企业管理中的重要组成部分,也是企业领导要学习和掌握的艺术。

四、授权终止与评估

分派了职责,就必须赋予相应的权力,没有赋予权力的责任是没有办法去实现的,即使实现,也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时,就权力同样需要沟通,当然这种权力的给与是相对的,随着授权的执行,权力有可能扩大活缩小。

三、授权检查与跟踪

在封建时代,统治者为了巩固自己的统治,利用人们对神灵的畏惧,便称自己为天子,假借天的名义来实施自己的统治,使自己的统治披上了合法的外衣。我是奉了上天的旨意行事的,你们反抗我就是与天作对,等着挨雷劈吧。人们出于对神灵的信奉和对自然的敬畏,任由统治者摆布。可见自古人们就非常注重权力和授权的作用。

从诸葛亮身上,我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为:对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。但是问题是:集权就能有效解决上述问题吗?“条条大路通罗马”,只要问题能够有效解决,领导大可不必具体处理繁琐事务,而应授权下属来全权处理。也许在此过程中,下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。例如难道只有把权限控制在自己手中才能避免失控吗?谭小芳老师认为,事实上,只要保持沟通与协调,采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段,失控的可能性其实是很小的。

1、通过有效授权,授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上,同时将责任过渡给更多的人共同承担,让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作,产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡,个个出力”的协作精神。

一般情况下,笔者是建议受权者要主动汇报的,当然这是从理论上讲的。在实际中,企业应该逐渐晚上汇报制度。按照达成的要求进行监督。IBM前CEO郭士纳曾说过:你关注什么,就去检查什么。绝对有他的道理。

更有甚者——有人把私营企业老板办公室门庭若市的情景形容为“专家门诊”,很多人等着汇报、请示、签字等。一旦老板一段时间不在企业里,那么企业的很多工作就会停滞下来,因为没有老板同意,没有老板签字,谁也没有权力去做,也不敢做,怕承担不了责任。因此,宁愿让工作停下或拖着……我们试想,大到企业的发展战略,小到企业的一支铅笔、一株花草,都要老板们事必躬亲,老板们把全部的精力和时间都耗在这些日常事务中,怎么又有时间和精力去思考公司的发展战略?去维护和拓展对外关系呢?去拓展业务市场呢?你比如说——我有好几次给一家旅游企业的董事长在沟通事情的时候,中间都会不断的被打断,原因就是不断的有下属要进来请他签字审批,其中有一次居然有十多人进来有东西要审批。但是后来据了解,在这些需要审批的报告中,有很多只是要申请领取一只笔而已。

现在多数企业是能够做到责任分解的,同时权力也是赋予的,不管科学不科学。然而在笔者的研究中,却发现企业的授权多数到此为止。其实企业授权是一个系统的管理保证体系,是一个密切的闭环系统。给与了权力和责任,授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式,而是真正意义上的监督,不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整,前往别到了无法收拾的时候再去决定。

2、通过有效授权,企业减少了控制,摆脱了依从,领导者从权力的烦恼中走出来,被授权者增加了自主性,感受到了责任感,提高了工作的能动性,增强了自我管理能力,获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。那么,企业授权有没有什么秘诀去快速掌握呢?谭小芳老师认为,主要有以下几点:

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